meny
søk
English

Fra ord til handling

Hvordan oppnå kjønnsbalanse i ledelse?

Forfatter(e): AFI Rapport 2016:10

Last ned gratis

Rapporten belyser hva som kan bedre kjønnsbalanse i ledelse.
Fire type datainnsamlinger er benyttet; kartlegging av litteratur om tiltak, kvalitative intervjuer av 23 HR-ledere, kvantitativ spørreundersøkelse med 626 ledere og casestudie av fem bedrifter i Sverige og Danmark.
For å sikre en talentpool av kvinnelige lederkandidater benyttet bedrifter tiltak ut fra tre strategier;
i) å inkludere både kvinner og menn i dem,
ii) å informere kvinner om lederkriteriene ved at toppledere delte sine karrierekoder og var transparente og
iii) å utvikle kvinner som i utgangspunktet ikke var motiverte.

HR-lederes og topplederes bevisste og systematiske fokus på kjønnsbalanse i kombinasjon med mål for kjønnssammensetning i ledelse var effektivt. Tiltakene som kom frem var blant annet å gi kvinner operativ ledererfaring, oppnå bedret kjønnsbalanse ved omorganisering, etablere en pool av kvinnelige lederkandidater, synliggjøre kvinner på sentrale interne og eksterne arenaer, profilering av kvinnelige rollemodeller, ekstern lederrekruttering, kjønnsnøytrale rekrutteringsprosesser med kvinner i finalen. Tiltak uten kjønnsspesifikt innhold så ut til å fremme kjønnsbalanse. Organisasjonsstruktur og størrelse på ledergruppen var knyttet til kjønnsbalanse. Bedrifter med få ledernivå og store ledergrupper hadde bedre kjønnsbalanse enn det motsatte. 

Sammendrag av publikasjonen

Sammendrag av publikasjonen

Dette prosjektet har identifisert bedriftsinterne tiltak iverksatt for å bedre kjønnsbalanse i ledelse i næringslivet. Rapporten gir innspill til hvordan tiltak kan gjennomføres i store, mellomstore og små bedrifter. Den enkelte bedrift må ta hensyn til egne lokale betingelser og særegenheter og diskutere behov og valgmuligheter. Funnene baserer seg på kartlagt litteratur i inn- og utland, fortellinger fra 23 HR-ledere i norske bedrifter, spørreundersøkelse med 626 ledere i Norge og casestudier av bedrifter i Sverige og Danmark. Bedriftene som er undersøkt spenner fra byråkratiske hierarkier til dynamiske fleksible organisasjoner. Funnene var følgende:

 «Just do it» . Aktiv offensiv handling ga større uttelling enn å endre på holdninger til kjønnsbalanse. Å bruke tid på hvordan kjønnsbalanse kunne oppnås var viktigere enn defensive diskusjoner på hvorfor.

 «Toppleder er ryggraden». Toppledere som var «aksjonister» og gjorde det de sa de skulle gjøre med kjønnsbalansen, lyktes best. De var bevisste på ubalansen mellom kvinner og menn og hadde vilje til å endre. De bedret raskere kjønnsbalansen enn de ubevisste lederne som ikke ønsket kjønnsbalanse. Enkelte toppledere rekrutterte utålmodig kvalifiserte kvinner eksternt i tillegg til å utvikle tiltak internt.

Handlingsorienterte og systematiske HR-lederne fikk til mye. Deres fokus var å påse at mål for kjønnsbalanse ble utviklet og nådd. De arbeidet metodisk med tiltak og avklarte forventninger til kjønnsbalanse i forkant av prosesser samtidig som de fulgte med på forløpet.

«Skaff oversikt». Å vite hvor kvinner og menn befant seg i bedriften og hvordan kjønnssammensetningen endret seg, hjalp til å identifisere behovene og målene som skulle settes for kjønnsbalanse samt resultatet av det kjønnsbalanserende arbeidet.

 «Det du blir målt på, gjør du». Målsettinger fremmet ansvarlige ledere som opprettholdt fokus på kjønnsbalanse over tid. Tydelige måltallvar en del av strategien i bedriftene som fikk til forbedringer. Topp-, mellom- og teamledere utviklet lokale måltall som ble forankret i toppledelsen. Lederne tok eierskap til målene og enkelte hadde sanksjoner i form av samtaler med og handlingsplaner for ledere som ikke nådde målene. At målene og resultatene ble gjort kjent og var åpne, virket skjerpende og hjalp til med å holde fokus oppe. Noen bedrifter satte moderate måltall for kjønnsbalanse i ledelse som «speilet» den totale andelen ansatte kvinner. Andre satte måltall som var betydelig høyere, «stretched target». De mente at det bedret kjønnsbalansen mer enn om de hadde hatt moderate måltall. 

En kjønnsbalansert talentpool dvs. med like mange kvinnelige og mannlige lederkandidater, lettet arbeidet med å identifisere kvalifiserte ledermotiverte interne kvinner når behovene for å ansette meldte seg. Talentpoolen ble fylt opp ved at ledere foreslo eller nominerte talenter. Ledere som bare foreslo mannlige kandidater, ble bedt om å komme opp med kvinnelige i tillegg. Poolen ble også fylt opp av deltakere som hadde gått på ulike lederutviklingstiltak.

Inkludering, informering eller utvikling var strategier for å sikre kvinnelige ledertalenter: Å inkludere like mange kvinner og menn i ledertreningsaktiviteter som trainee-, talent-, coaching eller opplæringsprogram i bedriftens kultur, verdier og mål. Å informere og trene ledermotiverte kvinner i lederkriterier dvs. holdninger, handlinger og egenskaper (lederkoder). Avmystifisere toppledelse gjennom transparent deling av lederkriterier fra mannlige og kvinnelige toppledere (reversed mentoring).  Å utvikle og motivere kvinner til å bli ledere, coache dem i selvledelse og tilrettelegge arbeidshverdagen eller bruke interne sponsorer. Tiltakene innenfor disse tre strategiene hadde ikke kjønnsspesifikt innhold.

Etablering av kjønnsnøytrale rekrutteringsrutiner hindret ubetenksomhet som ga skjevheter i seleksjonsprosessene. Det dreide som om å ha to intervjuere til stede og at det ble stilt krav om å ha kvinner som sluttkandidater i tillegg til menn. Reelle og formelle stillingsutlysninger kunne forhindre at menn fikk stillingen som var påtenkt på forhånd. På den andre siden skjedde også at kvinner var påtenkt lederstillinger på forhånd. Rekruttering der ansatte ga innspill om kvalifiserte kvinner fra eget nettverk ga resultater.

Profilering av kvinner. Bevisst å la kvinner ta del på sentrale eksterne og interne arenaer for å synliggjøre dem overfor nøkkelpersoner ga kvinnene relevant strategisk erfaring. Å profilere kvinner i mediene kunne tiltrekke kvinner i rekrutteringsprosesser.

 «Nytt design» med kjønnsbalanse i ledelse fremfor «klipp og lim» med samme manglende kjønnsbalanse ved omorganiseringer eller restruktureringer ga resultater.

Kvinner fikk ledererfaring ved åfungere som assisterende leder, nestkommanderende, gjennom lederrotasjon eller ved twinning dvs. ved at en seniorleder deler lederjobb med kvinnelig junior. Dominoeffekten ble oppnådd ved at en kvinnelig leder på nivået under erstattet en på et høyere nivå ved kort eller langt fravær og at den fra lavere nivå ble erstattet midlertidig av en kvinne fra nivået under der igjen.

Systematisk evaluering av tiltak på kort og lang sikt har et potensiale for å sikre effekt utfra de målene som er satt og for å redesigne eller avvikle tiltak som ikke gir resultater. Sporing av kvinnelige deltakere og deres karriereutvikling vil gi gode oversikter over resultatene av de bedriftsinterne tiltakene. 

Lukk sammendrag
Utgivelsesår:

2016

Antall sider:

68

ISBN:

978-82-7609-382-7

ISSN:

0807-0865

Publikasjonstype:

Rapport

Publisert:

Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet

Tilknyttet prosjekt