HiOA har blitt OsloMet – storbyuniversitetet. Les mer om hva det har å si for deg.

meny
søk
English

Bedriftsdemokrati og eierskap

Medbestemmelsesbarometeret 2017 delrapport 2

Forfatter(e): Andre FoU-resultater 2018:04

Last ned gratis

I den første delrapporten til Medbestemmelsesbarometeret 2017 satt vi endringer i arbeidslivsrelasjoner i fokus. I denne andre delrapporten viser vi hvordan ulike eierformer i arbeidslivet henger sammen med relasjonene mellom eierne på arbeidsplassene; de som styrer virksomhetene, tillitsvalgte og ansatte. Vi utelater leverandører og kunder/brukere til virksomhetene. Vi er opptatt av å få fram hvordan ulike eierskap og eierformer henger sammen med styrings- og ledelsesformer, partsrelasjonene og ansattes medbestemmelse og medvirkning.

Sammendrag av publikasjonen

Sammendrag av publikasjonen

Samarbeidsmodellene i det norske arbeidslivet ble i all hovedsak utformet og etablert i perioden 1935 til 1980. Den første hovedavtalen mellom LO og NHO ble signert i 1935. Etter andre verdenskrig ble det etablert mange flere avtaler og lover som regulerer forholdet mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Etter 1980 har lovene og avtalene i arbeidslivet blitt revidert med jevne mellomrom, men uten de store og revolusjonerende endringene. Etter 1980 har partene i arbeidslivet satt fokus på hvordan lovene og avtalene skulle virke i praksis. Omtrent samtidig slo ny-liberalismen inn i det meste av den vestlige verden. Statlig styring skulle vike for markedets selvregulerende mekanismer. Imidlertid viser utformingen av reformprogrammene i Norge et krysspress mellom den internasjonale nyliberale trenden preget av marked, management og effektivitet, og den norske tradisjonen, preget av en avveining mellom et bredt spekter av verdier og hensyn (Christensen & Lægreid 2006: 128). Dette har ført til at den individuelle handlingsfriheten har preget samfunnet mer og mer samtidig som den statlige styringen har blitt mer detaljert. Historisk har den største forskjellen mellom sosialdemokratisk forvaltningspolitikk og sentrumspolitikk handlet om at sistnevnte hadde et noe sterkere fokus på enkelt­mennesket og en større rettighetsorientering, mens Arbeiderpartiet har vært kollektivistisk orientert og mer rettet mot effektivitetshensyn (Christensen & Lægreid 2006: 132). Over tid kan det se ut til at kollektive interesser fortrenges av individuelle interesser på stadig flere arenaer (Medbestemmelsesbarometeret 2016, 2017 Del 1).

Fra 1990 tallet har eierstyring blitt det viktigste prinsippet i arbeidslivet. Forholdet mellom eiere og ledere har fått mer oppmerksomhet og trukket fokus bort fra forholdet mellom ledere og ansatte på arbeidsplassene. I privat sektor ble «corporate governance» og dyrking av kjerneverdier sentrale styringsmekanismer. I offentlig sektor ble «New public management» introdusert med de tilsvarende prinsipper, blant annet ved Foretaksreformen og innføring av konsernmodeller i sykehusene. Vi reiser et spørsmål om det norske bedriftsdemokratiet slik det ble formet fram til 1980 passer til de nye styringsprinsippene og eierformene som kom fra 1990-tallet og framover. Hva har eierformene å si for medbestemmelsen og medvirkningen på norske arbeidsplasser?

Eierskap og formelle bedriftsdemokratiske ordninger

Staten er en stor eier av norske bedrifter i privat sektor. I statistikken i paneldataen til TNS Kantar er de store virksomhetene som ble privatisert som statlig eide aksjeselskap kategorisert som «statsaksjeselskap». I denne kategorien finner vi blant andre Telenor, Equinor (tidligere Statoil), Posten, NSB osv.

«Helseforetak» er betegnelsen på sykehusene i Norge etter innføringen av en konsernmodell som styringsinstrument ved overføringen fra fylkeskommunalt til statlig ansvar for driften.

Modellen ble hentet fra andre europeiske land som gjorde det samme.

Vi har sammenliknet ansatte i staten med ansatte i statlige virksomheter som er privatisert eller organisert som konsern etter modell fra store private selskapsstrukturer, det vil si statsaksjeselskap og helseforetak. Helseforetakene, samskipnader og folkehøgskoler er definert som særlovsselskap. Endringene i eierskapene etablerte eierstyring som hovedprinsipp og resulterte i innføring av konsernstrukturer som organiserende prinsipp. Spørsmålet er om vi kan spore dette ved likheter eller forskjeller i praktiseringen av bedriftsdemokratiske prinsipper.

Når vi ser på etablering av fagorganisasjoner, organisasjonsgrad og tariffavtaler viser denne rapporten at børsnoterte selskap, allmennaksjeselskap (ASA), aksjeselskap (AS) og selskap der største eier er utenlandsk, har tariffavtaler og andre formelle bedriftsdemokratiske ordninger på plass i større grad enn andre eier- og selskapsformer. Når vi ser på lønnsfastsettelsen er det likevel private lønnsavtaler som anvendes i omtrent halvparten av de private virksomhetene. Det å ha de formelle bedriftsdemokratiske ordningene på plass er altså ikke noen garanti for at de anvendes etter sin hensikt.

Styrings- og ledelsesformer etter eierskap

Vi har definert både medbestemmelse og medvirkning som egne styrings- og ledelsesformer. Medbestemmelse vil si at ledelsen er positiv til fagforeninger og tar tillitsvalgte med på råd i beslutningsprosesser i tråd med avtaleverket. Relasjonene mellom ledelse og fagforening er løsningsorienterte og konstruktive, og ledelsen tar imot innvendinger fra tillitsvalgte. I bedriftsutvalg og andre samarbeidsorgan representerer tillitsvalgte de ansattes interesser i de sakene som behandles der. Medbestemmelse er en representativ form for bedriftsdemokrati. Det er samarbeidsrelasjonen mellom tillitsvalgte, ansatte og ledelsen som blir fremtredende. I privat sektor er medbestemmelse vanligere i medarbeidereide virksomheter og mindre vanlig i børsnoterte selskap.

Når det gjelder styrings- og ledelsesformen «medvirkning», er det den enkelte arbeidstakerens deltakelse, autonomi og innflytelse i utviklingsprosesser som blir et fremtredende trekk ved styring og ledelse av virksomheten. Her er det forholdet mellom den enkelte ansatte og hennes nærmeste leder som blir den sentrale relasjonen. Medvirkning er vanligere i private selskap. Medvirkning er mindre vanlig i helse- og omsorgstjenesten, i varehandelen, i transportsektoren, i de frie yrkene, i IT og finans og i olje gass og energi. Medvirkning er mindre vanlig i børsnoterte selskap og mer vanlig i medarbeiderdrevne virksomheter.

Styrings- og ledelsesformen «standardisering og kontroll» blir stadig mer utbredt i norsk arbeidsliv, både offentlig og privateide virksomheter. Denne styringsformen fulgte med introduksjonen av Corporate Governance og New public management i arbeidslivet, blant annet i ulike varianter av Lean production. Her blir relasjoner mellom ledelse og ansatte mindre viktige fordi oppgavene og måten å utføre dem på er gitt i prosedyrer og standarder. Ledelse blir på sett og vis automatisert i kontrollsystemer for å måle avvik fra standardene. Standardisering og kontroll er mer vanlig i olje gass og energi bransjen, helseforetakene og statlige enn i andre virksomheter. Standardisering og kontroll er vanligere i selskap med over 500 ansatte enn mindre selskap.

«Lojalitet og lydighet» er en styrings- og ledelsesform som fanger inn ulike varianter av det som kalles verdibasert ledelse og relasjonsledelse. Disse modellene springer ut av sosialpsykologiske studier og metoder for å måle oppfatninger, atferd, mestring og motivasjon hos ansatte. Som styrings- og ledelsesform innebærer den at ansatte forplikter seg til å slutte opp om ledelsens verdier og normer. Relasjonen mellom ledelse og ansatte blir det viktigste verktøyet for ledelse av virksomheten, og den utformes som et ovenfra og ned forhold. Lojalitet og lydighet er vanligere innen transport og samferdsel, bygg og industri, varehandel og olje, gass og energi enn i andre bransjer. I privat sektor er det vanligere i virksomheter med 10 – 50 ansatte og i virksomheter med over 500 ansatte. Denne styrings- og ledelsesformen er mindre vanlig i virksomheter hvor medarbeidere er medeiere, og mer vanlig i virksomheter som eies av et fond eller en finansinstitusjon.

Graden av medbestemmelse i noen typer virksomheter

Ansattes medbestemmelse er betydelig lavere i helseforetak og statsaksjeselskap enn den er i privat sektor. Tilsvarende finner vi at graden av standardisering og kontroll er betydelig høyere i helseforetak og statsaksjeselskap enn den er i privat sektor.

Signaturspørsmålet i Medbestemmelsesbarometeret er: «hvilken retning tror du at norsk arbeidsliv utvikler seg?» I Medbestemmelsesbarometeret 2017 var det 42 prosent som mente arbeidslivet beveget seg i en mer autoritær retning, 12 prosent mente det utviklet seg i en mer demokratisk retning, 28 prosent mente det var uendret mens 18 prosent svarte «vet ikke». I helseforetakene var det 47 prosent som mente det gikk i en mer autoritær retning. I statsaksjeselskapene mente 57 prosent at det blir mer autoritært. I olje og gass bransjen var det 58 prosent som mente det utviklet seg i en mer autoritær retning. Det var også flere i virksomheter der største eier er utenlandsk som svarte «i en mer autoritær retning» enn i virksomheter der største eier er norsk.

Eierskap og innflytelse

Statlig ansatte har lavere innflytelse på egne oppgaver, utførelsen av oppgavene og arbeidstempo enn ansatte i de andre sektorene. Ansatte i kommuner og fylkeskommuner har lavest innflytelse på hvem de jobber sammen med, egen arbeidstid og bruk av ressurser til arbeidet. I privat sektor har ansatte høyest innflytelse på samtlige av disse områdene. Innflytelsen er høyere i bedrifter der største eier er norsk enn i bedrifter der største eier er utenlandsk, med unntak av innflytelsen på egen arbeidstid.

Ansatte i statlig sektor har mindre innflytelse på beslutninger som har med styring og organisering av virksomhetene å gjøre. I henhold til punkt 2 i hovedavtalen i staten skal ikke ansatte ha mer innflytelse på politiske forhold enn andre borgere. Det skilles mellom politisk demokrati og bedriftsdemokrati. Vi vet veldig lite om hva som defineres som politisk og dermed unndras fra medbestemmelse, medvirkning og medinnflytelse. Dette foreligger det lite forskning om. Forskjellene i innflytelse er mindre når vi sammenlikner ansatte i staten med ansatte i fylkeskommune/kommune og privat sektor.

Ansatte har gjennomgående mindre innflytelse på forhold som har med styring og organisering å gjøre enn innflytelsen de har på arbeidsorganisering og egne arbeidsforhold. Innflytelsen på styring og organisering har heller ikke endret seg mye fra 2009 til 2017. Innflytelsen på arbeidssituasjon og arbeidsorganisering har derimot falt ganske betydelig i den samme perioden.

Eierskap og organisasjonsstruktur

Organisasjonsstrukturene er klarere i små virksomheter, i enkeltmannsforetak og i allmennaksjeselskap (ASA) enn de er i andre typer virksomheter. Jo større og mer kompleks en virksomhet er, jo mer nødvendig er det å ha klare ansvars- og myndighetslinjer, særlig dersom enhetene samarbeider og er avhengige av hverandres virksomheter, eksempelvis mellom to datterselskap i en konsernstruktur.

Den opplevde ressurstilgangen til å gjøre jobben er dårligere i børsnoterte selskap og i virksomheter der største eier er utenlandsk enn i andre.

Vår studie viser at ansatte som jobber i virksomheter hvor den norske arbeidslivsmodellen spilles ut i praksis,(målt gjennom styringsformene medbestemmelse og medvirkning), har en klarere opplevelse av fordelingen av ansvar, myndighet, oppgaver, ressurser og informasjon enn i virksomheter som styres med standardisering og kontroll og/eller lojalitet og lydighet.

Konflikter

Det er ingen signifikante forskjeller i konflikthyppighet som følge av statlig, fylkeskommunalt/ kommunalt og privat eierskap. Analysen viser imidlertid at det er signifikante forskjeller i konflikttema på tvers av de tre sektorene.

  • Ansatte i privat sektor rapporterer om hyppigere konflikter angående prestasjoner og resultater, sammenlignet med ansatte i statlig og kommunal sektor.
  • Konflikter om prestasjoner og resultater er sjeldnest forekommende i kommunal sektor.
  • Konflikter om lov og avtaleverk er hyppigere i statlig og kommunal sektor, og sjeldnest i privat sektor. Dette henger antakelig sammen med den ulike graden av tariffdekning i offentlig og privat sektor.
  • Konflikt om arbeidstid og arbeidsforholdene er vanligst i fylkeskommunal og kommunal sektor, dernest fulgt av statlig sektor og privat sektor.

Tillit og eierskap

Vår analyse viser at ansatte i statlig sektor har lavest tillit til eierne av virksomheten, styret i virksomheten og toppledelsen. Under halvparten av statlig ansatte oppgir at de har høy eller svært høy tillit til det øverste ledelsesnivået i virksomheten. I fylkeskommunal og kommunal sektor er andelen over 50 prosent, og i privat virksomhet er andelen som har høy grad av tillit til eiere og toppledelsen nesten 60 prosent, men noe lavere til styret. Det er ingen variasjoner i grad av tillit til nærmeste leder på tvers av eierskap, syv av ti ansatte har høy grad av tillit til nærmeste leder.

Ansatte i statlig sektor har også et lavere nivå av tillit til ansattes representanter (tillitsvalgte, verneombud og styremedlemmer), sammenlignet med privat og fylkeskommunal og kommunal sektor. Tilliten til eksterne konsulenter er også lavest i statlig sektor. Det er interessant sett i lys av at eksterne konsulenter oftere ble brukt til konfliktløsing i statlig sektor. Datasettet gir ikke grunnlag for å konkludere at det er en årsakssammenheng mellom bruken av eksterne konsulenter til konfliktløsing og lav tillit, men det kan være verdt å se nærmere på.

Innenfor privat sektor er det variasjon i grad av tillit basert på selskapsform, eierskap og eierland. Graden av tillit til eier, styre og toppledelse er gjennomgående høyest i selskap hvor ansatte er medeiere og i enkeltmannsforetak. Den er lavest i børsnoterte selskap. Det samme mønsteret, men i noe mindre skala, viser seg for tillit til nærmeste leder. Tilliten til ansattes representanter er høyest i selskap hvor ansatte er medeiere, og omtrent like stor på tvers av de andre selskapsformene.

Lukk sammendrag
Utgivelsesår:

2018

Antall sider:

83

Publikasjonstype:

Annet FoU-resultat

Publisert:

Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet ved OsloMet