HiOA har blitt OsloMet – storbyuniversitetet. Les mer om hva det har å si for deg.

meny
søk
English

Digital omstilling i arbeidslivet

En rapport fra fire bransjer

Forfatter(e): AFI Rapport 2018:05

Rapporten undersøker konsekvenser av konkrete digitaliseringstiltak i fire virksomheter i de fire bransjene kommunal hjemmesykepleie, forsikring, busstransport og skatteforvaltning. Rapporten har fokus på tre spørsmål. For det første fokuserer rapporten på hvordan digitaliseringstiltak endrer arbeidsorganiseringen i virksomhetene. For det andre fokuserer rapporten på hvordan digitaliserings­til­takene skaper nye kompetansebehov i virksomhetene. For det tredje har rapporten et fokus på hvordan digitaliseringstiltakene innvirker på ledelse, arbeidets autonomi, og mulighetene for ansattes og tillitsvalgtes medvirkning.  Rapporten er basert på anonymiserte kvalitative dybdeintervjuer av ledere, tillitsvalgte og medarbeidere.

Last ned publikasjonen (PDF) gratis, her.

Sammendrag av publikasjonen

Sammendrag av publikasjonen

Denne rapporten handler om digital omstilling i fire virksomheter i de fire bransjene kommunal hjemme­sykepleie, forsikring, busstransport og skatteforvaltning. Formålet er å undersøke hva som skjer i en arbeidsorganisasjon når deler av oppgaveløsingen digitaliseres. Konkret spør vi hvordan digi­tali­seringstiltak endrer arbeidsorganisering, skaper nye kompetansebehov og innvirker på ledelse, autonomi og medvirkning i arbeidet. Rapporten er basert på kvalitative dybdeintervjuer og har med det et hovedfokus på opplevelser av arbeidssituasjonen og opplevelsen av endring. Selv om vi har et tydelig bransjefokus er både virksomhetene og informantene i studien anonymiserte. Før vi opp­summerer kapitlene i rapporten vil vi først vise noen hovedfunn.

Perspektiver på digital omstilling i arbeidslivet

I kapittel to redegjør vi for forskningsmessige perspektiver på digital omstilling, jobbtransformasjon og kompetanse for framtida for å ramme inn virksomhetsstudiene. Her berøres spørsmål som: Hvordan skiller digitalisering seg fra tidligere teknologiske endringer? Blir yrker og profesjoner overflødige, eller snakker vi heller om effektivisering eller transformasjon av arbeidsoppgaver? På hvilken måte blir kompetanse en enda viktigere valuta i dagens og fremtidens arbeidsmarked? Og hva er algoritmisk ledelse?

Digital omstilling i fire bransjer i Norge

Det tredje kapittelet tar for seg arbeidstakeres generelle vurdering av digitaliseringens rekkevidde og betydning for egen arbeidsplass basert på representative spørreundersøkelser gjennomført i det årlige YS Arbeidslivsbarometer. Svarene fra arbeidstakerne viser en økende erkjennelse av digitaliseringens betydning for egen arbeidsplass de tre siste årene. Det er også markante bransjeforskjeller i vurderingene, hvor særlig finansbransjen skiller seg ut ved at arbeidstakerne vurderer ytterligere digi­talisering av arbeidsoppgaver som særlig aktuelt. Dette kapitlet presenterer også de fire digitaliserings­tiltakene innenfor konteksten av de fire virksomhetene vi har sett på.

For kommunal hjemmesykepleie er digitaliseringstiltaket innføringen av såkalte digitale arbeidslister for ansatte via en smarttelefon som hentes ut hver gang helsefagarbeideren eller sykepleieren er på jobb. I de digitale arbeidslistene planlegges og rapporteres tiltak som skal gjennomføres for hvert hjemme­besøk og de ansatte har tilgang på informasjon om prosedyrer, medisindosering og vital informasjon fra andre helseinstanser. Listene muliggjør også en større tidsfleksibilitet ved at både an­satte og ledere har oversikt over eventuelle tidsoverskudd eller tidsunderskudd på alle besøksrutene som skal gjennomføres i løpet av en dag.

Eksempelet fra forsikring er en mer kompleks kombinasjon av tre tiltak som henger sammen med et mer helhetlig kundefokus i virksomhetens kundesentre. For det første har virksomheten introdusert en kompetansespesialisering som har sammenheng med digital routing av kundehenvendelser på telefon og et ønske om å gå bort i fra en ensidig insentivstruktur knyttet til salg. Den digitale routingen innebærer også det vi kaller digitale kundetips, hvor kunderådgiveren blir matet med algoritmebaserte tips om hvordan de skal møte kunden. For det andre har forsikringsvirksomheten introdusert en tydeligere tidsstyring. For det tredje har virksomheten et fokus på at de ansatte skal følge med på et knippe av algoritmebaserte prestasjonstall som grunnlag for forbedring i dialog med leder. Prestasjons­tallene er både koblet til kompetansespesialiseringen og tidsstyringen.

I busstransport er digitaliseringstiltaket introduksjonen av nettbrett med tilhørende applikasjoner for sjåfører i virksomheten. Nettbrettløsningen består i at sjåførene skal bruke nettbrett og tilhørende appli­ka­sjoner til kontinuerlig opplæring, ha oversikt over skiftplaner rutetider, ha sjåførhåndbok til­gjengelig til enhver tid, få informasjon om eget kjøremønster og drivstofforbruk, samt melde inn ved­likeholdsbehov.

I skatteforvaltningen har vi sett nærmere på hvordan Skatteetaten benytter ulike tiltak som ledd i moderniseringen av folkeregisteret. Blant elementene i moderniseringen av folkeregisteret er nye metoder for identifisering av og tildeling av identifikasjonsnummer og skattekort til utenlandske arbeidstakere som ønsker å ta arbeid i Norge. Integrert i disse tiltakene er en overgang fra registrering til kontroll i førstelinjetjenesten, noe som innebærer kompetanseheving.

Arbeidsorganisering

I kapittel fire analyserer vi hvordan digitaliseringen har påvirket arbeidsorganisering. Av generelle tendenser vi kan se fra alle de fire virksomhetene vi har besøkt er at tiltakene bedrer koordineringen av informasjon. Dette er ikke bare viktig fordi flyten av informasjon blir styrket. Aktiviteter blir også grundig dokumentert, og dette er gunstig for kvaliteten og tilliten til tjenestene som leveres. I tillegg kan organiseringen av arbeidet både bli lettere og mer fleksibel. En annen effekt av digitaliserings­tiltakene vi har sett på er at de skaper muligheter for å fokusere på nye parametere enn tidligere, for eksempel ved at forsikringsvirksomheten kan se nøyere på kundeoppfølging når de tidligere var mer bundet til salgstall, eller at bussjåføren blir mer miljøbevisst. Ny teknologi kan altså gjøre det enklere å identifisere andre mekanismer som er viktige for virksomheter enn de tidligere har hatt mest fokus på, noe som også kan føre til omlegging av måten arbeidet blir organisert og vurdert på. Med mer digital koordinering kan imidlertid rommet for muntlig kontakt bli redusert. Digitaliseringstiltak kan med det bidra til å bryte opp sosiale strukturer på arbeidsplassen på en måte som ikke alltid oppfattes som positivt.

For kommunal hjemmesykepleie har ‘digitale arbeidslister’ skapt nye former for informasjonsflyt og doku­mentasjon, og både ledere og ansatte mener at det har styrket effektivitet og kvalitet ved tjenesten. I tillegg har digitale arbeidslister styrket koordineringen av besøk, noe som inkluderer en større tidsfleksibilitet på grunn av bedre oversikt over tidsbruk. En konkret omorganisering er at fysiske møter har blitt kortere som følge av mindre behov for muntlig koordinering.

På kundesenteret i forsikring har det vært en relativt stor omorganisering som innebærer at alle skift skal ha representanter fra et visst antall kompetanser eller kompetanseteam. Kompetanseteamene er altså organisert på tvers av skift-teamene, men har også egne samlinger og trening. I tillegg interagerer kompetanseteamene med algoritmer som analyserer kundepotensial og kundebehov parallelt med at de ansatte kommuniserer med kundene.

For busstransport innebærer ikke digitaliseringstiltaket store endringer for organiseringen av hoved­arbeidsoppgavene (kjøre buss), men rapporteringen som tidligere skjedde muntlig skal erstattes med rapporter via nettbrett. Samtidig er det et viktig fokus på nye måter å måle sjåførenes prestasjoner på, blant annet gjennom sensorteknologi som måler kjøremønster.

I Skatte­etaten innebærer moderniseringen av folkeregisteret en rekke endringer som påvirker arbeids­organiseringen. Blant disse endringene er at ID-kontroll for utdeling av skattekort skjer over skranke og ikke ved å levere papirskjema og dokumenter til saksbehandling med relativt lang behandlingstid. En viktig fordel med omleggingen er at brukerne får betraktelig kortere behandlingstid, en annen er at det ikke hoper seg opp med papirsøknader, og at ansatte dermed får en mer oversiktlig arbeids­hverdag.

Kompetanse

I kapittel fem diskuteres hvordan digitaliseringstiltakene påvirker kompetansebehov i virksomhetene. Felles for virksomhetene vi har besøkt er at de har opplæring i teknologiene som skal brukes, og vi har også erfart at virksomhetene har intern opplæring for å styrke kompetansen til ansatte som har fått nye arbeidsoppgaver. Et annet fellestrekk er at unge arbeidstakere har høyere digital kompetanse og at de eldre arbeidstakerne synes at overgangene er mer krevende.

For den kommunale hjemmesykepleien innebærer innføringen av digitale arbeidslister at det har blitt noe enklere å koordinere hjemmebesøkene basert på hvilken kompetanse det er behov for, og dette kan gjøre at yrkesgruppene (sykepleiere og helsefagarbeidere) blir noe mer spesialisert enn de var tidligere.

For kundesenter i forsikring har digitaliseringstiltak(ene) gjort at ansatte har blitt mer spesialiserte i kompetansefelt som fakturabehandling eller salg. Selv om hvert kompetanseteam har en del trening og ekstra opplæring er vi usikre på om spesialiseringen også innebærer fordypning. På den måten kan spesialisering også skape en mer ensidig arbeidshverdag. En annen kompetanse som trekkes fram som viktig for kundesenteret er sosiale ferdigheter.

 For busstransport setter innføringen av nettbrett først og fremst krav til god digital kompetanse, språk­kompetanse og skriftlige ferdigheter. Dette kan være en krevende overgang da både minoritets­grupper og arbeidstakere med lese- og skrivevansker er overrepresenterte blant bussjåfører. I tillegg ser vi at sensormålingene av kjøremønster og drivstofforbruk kan gi høyere bevissthet, læring og nysgjerrighet rundt egen yrkesutøvelse.

I Skatteetaten er det enighet om at de enkle, rutinemessige oppgavene vil bli færre, mens kvalifiserte vurderinger og høyere kompetanse blir viktigere.  Særlig førstelinja nevnes som en nøkkel – der første­linja både skal ha generalistkompetanse og en betydelig spesialistkompetanse, eksempelvis innen jus eller IT. Også i Skatteetaten blir sosiale ferdigheter viktigere.

Ledelse, autonomi og medvirkning

I kapittel seks tar vi opp aspektene ledelse, autonomi og medvirkning. Digitalisering kan innebære en større mulighet for detaljstyring, kontroll og behov for systemlojalitet fordi virksomhetene har tilgang til stadig mer data, både om kunder og ansattes prestasjoner. Samtidig kan ledelsen av arbeidet innrettes på en måte som gjør det mulig å beholde og utvikle arbeids­takernes autonomi og medvirkningsgrad, både individuelt og kollektivt.

I den kommunale hjemmesykepleien har innføringen av digitale arbeidslister hatt konsekvenser for hvordan arbeidet ledes og koordineres. Tidligere ble hjemmebesøkene i større grad planlagt og diskutert på faglige møter. Tidsstyringen er tydeligere etter innføringen av digitale arbeidslister, og systemet registrerer også hvor lang tid hvert besøk tar. I noen tilfeller fører det til overskuddstid, mens det i andre tilfeller gir et underskudd på tid. Teamfleksibilitet kan gjøre det enklere for kolleger og ledelse å løse et eventuelt tidsunderskudd. Ved åpenbare tidsoverskudd er det lettere for de ansatte å ta selvstendige beslutninger om å yte ekstra tjenester til brukerne, for eksempel gjennom å tilby en ekstra dusj eller ved å ta en ekstra kaffekopp sammen med brukeren. Dette bidrar til noe høyere autonomi for de ansatte. Overgangen til digitale arbeidslister påvirker imidlertid de sosiale arenaene for ledelse, autonomi og medvirkning og dermed også mulighetene for sosial kontakt. Nå preges den sosiale kontakten av mer effektivitet og arenaene har blitt tidsmessig mindre viktige.

Kundesenteret innen forsikring opererer i konkurranse med mange andre virksomheter og har sett seg nødt til å legge om tidsrutinene på en måte som på en del områder gir mindre rom for autonomi i arbeidssituasjonen.  Ansatte blir videre styrt etter et knippe med prestasjonstall. Samtidig er styringen mindre preget av en ren økonomisk transaksjonsmodell med salgsbonus enn tidligere. Nå er målet med de mer sammensatte prestasjonsmålingene at det skal kobles til en dialogbasert, sosial ledelses­form som skal få de ansatte til å vurdere egne prestasjoner og muligheter til forbedring. Det er en del rom for medvirkning ved kundesenteret, der ansatte har anledning til å gi tilbakemeldinger om tiltakene, så vel som tilbakemeldinger om hvordan de automatiserte digitale kunderådene fungerer.

Generelt ser det ut til at nettbrettinnføringen og de tilgrensende digitaliseringsfunksjonene har hatt en del innvirkning på bussjåførenes autonomi ved at det er en tydeligere kontroll av arbeidet. Dette påvirker maktposisjonen til sjåførene, som nå i større grad får dokumentert prestasjoner og må for­klare disse i medarbeidersamtaler. Det er begrenset i hvor stor grad bussjåførene medvirker i arbeidet med utviklingen av nettbrettløsningen, selv om tillitsvalgte har vært involvert i endringsprosessene på virksomhetsnivå og også blitt tatt med i drøftinger rundt piloter lokalt. Samtidig beholdes muligheten for muntlig dialog med ledelsen, og inntil videre er det få direkte sanksjoner knyttet til kontroll via de digitale funksjonene.

Prosjektet ‘moderniseringen av folkeregisteret’ innebærer et tydelig kompetanseløft i Skatteetaten, der førstelinja skal få et større ansvar for gjennomføring av kontroll og ha både bredere og dypere kompetanse. Dette har også innvirkning på ledelse og styring, og vi forstår det slik at med økt ansvar følger også større autonomi og mindre hierarkisk ledelse. Både ledere, tillitsvalgt og saksbehandlerne vi har snakket med viser til en høy grad av medvirkning i endringsarbeidet som Skatteetaten gjennom­fører. Med direkte involvering forankres ny kunnskap i hele organisasjonen. Dette gir styrke til prosjektet og legitimitet til organisasjonen.

Konklusjoner

I rapportens konklusjonsdel diskuterer vi hvordan digitalisering både er en måte å effektivisere og heve kvaliteten på arbeidet på den ene siden og faktisk transformere jobber og arbeidsoppgaver på den andre siden. Vi er også opptatte av at digitale tiltak kan ha ulike konsekvenser, avhengig av hvilke strategier og veivalg som blir tatt. Det er ikke tvil om at organiseringen av arbeidet påvirkes av digi­taliseringstiltak, men både graden av endring og om det eventuelt truer jobber, varierer. Viktige funn som diskuteres følger under.

Reduserer rutineoppgaver

Graden av endring påvirkes av arbeidets natur, og det er ikke tvil om at det er lettere å transformere jobber som har vært preget av rutinearbeid, der registreringsarbeid i Skatteetaten er et godt eksempel. Her ser vi at jobber som tidligere hadde svært rutinemessige oppgaver nå får mer komplekse, ansvars­fulle og kompetansekrevende oppgaver. Innen forsikring er det også slik at de rutinemessige opp­gavene i stor grad har blitt automatiserte, og vi ser også at roboter gjennom ‘digitale’ tips har begynt å kommunisere med kunderådgiverne, for eksempel om hvordan de skal oppnå mersalg eller yte bedre fakturaservice.

Mer vekt på kompetansekrevende, komplekse oppgaver

Enkelte jobber endres så mye at ansatte og virksomhetene må være villige til å satse på videreut­danning for å kunne løse de nye arbeidsoppgavene. Virksomheter løser også dette gjennom å rekruttere nye medarbeidere som har en høyere grunnkompetanse. Mange jobber beholder imidlertid hovedarbeidsoppgavene de har. Bussjåfører og ansatte i hjemmesykepleien er eksempler på dette i vår rapport, selv om vi er klar over at det finnes velferdsteknologi og transportteknologi som kan endre dette framover.

Tilgangen på informasjonen blir større -  språkkompetanse og digitale ferdigheter blir viktigere

I vårt arbeid ser vi først og fremst at teknologien gjør noe med tilgjengeligheten på informasjon og mulighetene for å drive virksomhetene mer effektivt og kanskje også med høyere kvalitet og utnyttelse av tilgjengelig kompetanse. For disse jobbene handler kompetanseheving primært om digital kom­petanse og høyere skriftlige ferdigheter, men det er også viktig at informasjonen som blir tilgjengelig­gjort kan, om brukt riktig, bidra til ansattes læring og utvikling.

Nye former for ledelse – algoritmisk kontroll eller informert dialog?

Informasjon kan bli brukt til en betydelig sterkere kontroll av ansatte, en kontroll som noen ganger kan true ansattes autonomi og maktposisjon. Et sterkere fokus på kontroll, lojalitet og spesialisering kan også virke kontraproduktivt hvis det reduserer muligheten for kreativ og utviklings­orientert medvirkning fra de ansatte. Såkalt algoritmisk ledelse uten ledere kan også true dialogen mellom ledelse, ansatte og ansattes representanter som har vært viktig i en norsk bedriftstradisjon, men en større grad av «egenkontroll» over egne prestasjoner kan også gi mer ansvar og autonomi til arbeids­takeren I virksomhetene vi har besøkt ser vi imidlertid at den økte tilgangen på digital informasjon og tendenser til algoritmisk ledelse ofte virker parallelt med mer tradisjonelle former for inkluderende dialog, og at dette styrker sjansene for medvirkning og ansattes autonomi. 

Reduserte muligheter for sosial samhandling

I virksomhetene vi har besøkt ser vi antydninger til at de sosiale møtene mellom kolleger og mellom ledere og ansatte blir færre og kortere som følge av at digitaliseringstiltak som styrker koordineringen av informasjon reduserer det opplevde behovet for fysiske møteplasser, spesielt fra ledelsens side. Effektivitet kan være bra, men reduksjonen av fysiske sosiale arenaer kan også virke negativt for tilhørighet, arbeidsmiljø og faglig erfaringsutveksling.

Lukk sammendrag
Utgivelsesår:

2018

Antall sider:

42

ISBN:

978-82-7609-403-9

ISSN:

0807-0865

Publikasjonstype:

Rapport

Publisert:

Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet ved OsloMet

Tilknyttet prosjekt