Motivasjonsforsker Christina Nerstad har seks konkrete råd til ledere. – Ikke fremhev kun de beste medarbeiderne, påpeker hun.

Kampen om de beste talentene står høyt på dagsordenen i mange bedrifter.

Men forsker Christina Nerstad ved Høgskolen i Oslo og Akershus vil utfordre oss til å tenke på ordet talent i en litt annen forstand enn det mange ofte gjør.

– En vanlig oppfatning av begrepet talent er at det er noe statisk og med andre ord en ferdighet vi enten har eller ikke har, sier Nerstad.

Forskning tyder også på at en del ledere har en slik snever oppfatning av hva talent er. De tror på at hver enkelt har et bestemt nivå av evner som ikke kan endres.

Disse lederne ser kun etter eksisterende talent og de dømmer medarbeidernes evner eller mangelfulle evner fra starten av, og så blir det med det.

– Dette kan medføre et stort tap av reelle talenter og svekke motivasjonen blant det brede lag av medarbeidere som da ikke blir sett, påpeker hun.

Lønner seg å se hver enkelt

Nerstad har bakgrunn fra idrettspsykologien og tatt doktorgrad på såkalte motivasjonsklima i arbeidslivet.

Hun har sett på hva som motiverer arbeidstakere og får dem til å prestere.

– Min forskning peker helt klart i retning av at det lønner seg å være opptatt av den enkeltes innsats, utvikling og mestring, sier Nerstad, og føyer til at for mye internkonkurranse på arbeidsplassen fører til dårligere prestasjoner.

I avhandlingen sin studerte hun to tilnærminger til å motivere på arbeidsplasser – gjennom rivalisering eller mestring.

Sett av tid til å utvikle talentet som bor i den enkelte medarbeider.

Christina Nerstad

Viten og praksis illustrasjon
Motivasjonsforsker Christina Nerstad ved HiOA. (Foto: Sonja Balci)

Går utover trivsel og mestringsfølelse

På en arbeidsplass som er preget av rivalisering, defineres suksess ved at medarbeiderne blir sammenlignet med hverandre. Suksess er å demonstrere overlegenhet og prestere bedre enn andre kollegaer.

– Dersom arbeidsplassen din er hovedsakelig preget av rivalisering, kan det fort skje at du opplever å komme i skyggen av andre kollegaer, sier hun.

– Dette kan gå kraftig utover både trivsel og mestringsfølelse. Det kan også være vanskelig å ta det opp med kollegaer eller leder.

Det er også en fare i at man blir revet med, og dermed blir mer konkurranseorientert selv. Men vit at det ikke nødvendigvis gjør deg dyktigere i jobben din, påpeker forskeren.

– Våre studier tyder på et slikt arbeidsklima fører lite godt med seg. I dette klimaet presterer ansatte dårligere, har et høyere ønske om å slutte i jobben og er mer utsatt for å kunne bli utbrent. Fordi det å være bedre enn andre betyr alt, kan et slikt klima også føre til uetisk atferd på jobb, slik som skjuling av kunnskap eller juks.

Er arbeidsmiljøet preget av mestring derimot, kjennetegnes suksess ved stor innsats, selvutvikling, læring, oppgavemestring og samarbeid. Ansatte får muligheten til utvikle sitt potensial, uten hele tiden å bli sammenlignet med kolleger.

Kom på jobb selv om de var syke

– Et interessant eksempel på rivaliseringsklima kan vi hente fra en spennende niårig studie av to banker på Wall Street, sier Nerstad.

Hun forteller at disse bankene fikk utrolig nok sine medarbeidere til å jobbe opptil 120 timer i uken.

– Som et resultat av det jeg anser som et rivaliseringsklima, fikk bankene sine medarbeidere til å presse seg selv så langt over egne grenser til de kollapset – det vil si at medarbeiderne gjorde alt for å bidra til å nå bankenes mål.

Et tydelig kjennetegn ved et rivaliseringsklima er høy grad av kontroll.

– I de to bankene var målet å kontrollere medarbeiderne til ytterpunktet. Med dette ville bankene oppnå å sikre seg at medarbeiderne utviklet et sterkt ønske om å yte for banken, men også å utvikle en drivkraft til å jobbe 24 timer i døgnet. De kunne spise alle måltider på jobb, og det var både barnepass og treningssenter der, forteller hun.

Andre typiske kjennetegn på et rivaliseringsklima i disse bankene var høy grad av interne konkurranser der medarbeiderne hele tiden ble sammenlignet med sine kollegaers prestasjon. Kun de med best resultater fremsto som «vinnere».

– Dette gikk så lang at de ansatte kom på jobb selv om de var syke, selv om de utviklet hjerteproblemer, diabetes og liknende. Det var heller ingen i ledelsen som stoppet dette. Dette eksemplet er ekstremt, likevel illustrerer det hvor destruktiv et rivaliseringsklima kan være i lengden, sier Nerstad.

Suksessrik lagbygger

Når det gjelder mestringsklima, er det spesielt en leder Nerstad ønsker å trekke frem som en pionér.

– Selv om håndballtrener Marit Breivik for mange er et velkjent eksempel på en god leder, så velger jeg å trekke henne frem som eksempel på en leder som på en forbilledlig måte så ut til å skape et mestringsklima, sier Nerstad.

Marit Breivik var landslagstrener fra 1994 til 2009, og landslaget tok 13 medaljer i internasjonale mesterskap på disse 15 årene som Breivik var trener.

– Hun hadde som hovedprinsipp å utvikle hele personligheten og potensialet til hver enkelt utøver. Hun klarte å både ta vare på og utvikle kompetansen til hver enkelt spiller og laget som helhet.

I et slikt mestringsklima sammenlignes den enkeltes prestasjon og teamets med hva de selv har prestert tidligere.

– Noen trenger også mer tid til å utvikle seg, men kommer etter hvert som et skudd når de har fått mulighet til trening og utvikling. En god leder utvikler dessuten ikke bare seg selv, men også potensialet til sine medarbeidere, konkluderer hun.

Ledere har et stort ansvar for å redusere intern konkurranse og rivalisering blant medarbeidere.

Christina Nerstad

Gir mer motivasjon

I en fersk studie har Nerstad og kollegaene sett videre på hva som motiverer til kunnskapsdeling.

– I studien finner vi at opplevelsen av mestringsklima på jobb gjør at medarbeidere i høyere grad opplever tillit fra sin leder som da blir en drivkraft til at de deler kunnskap, sier Nerstad.

Hun har også forsket på hva det er ved mestringsklimaet som gjør at du opplever tillit fra din leder.

Et funn i studien er at rivaliseringsklima gjør at ansatte opplever mindre tillit fra sin leder. Dette fører til at de deler mindre kunnskap.

– Våre studier tyder på at et mestringsklima er en viktig kilde til mer arbeidsglede, bedre prestasjoner, velvære, kreativitet og indre motivasjon.

– På bakgrunn av denne forskningen kan det lønne seg for ledere å tilrettelegge for et mestringsklima, understreker Nerstad.

Hun mener de har et stort ansvar for å redusere intern konkurranse og rivalisering blant medarbeidere.

– Mye å lære av barn

Helt til slutt trekker Nerstad frem John Nicholls, som er en anerkjent motivasjonsforsker. Kjernen i hans motivasjonsteori er at om vi alle blir mer som barn, kan vi oppnå mer utvikling, bedre prestasjon og relasjoner.

Hvorfor?

– Jo, fordi små barn har en vekstinnstilling. I alle fall frem til 5-6 års alder og enkelte helt til 12 års alder, hvor de naturlig søker det utfordrende og ser på nederlag som en mulighet til å lære, sier Nerstad.

– Så det å gjøre feil, det er en mulighet til å utvikle seg. Når man har en vekstinnstilling er man ikke opptatt av å sammenligne seg med andre, man sammenligner seg med seg selv.

Forskerens råd

Nerstad har seks råd for å skape mestringsorientert motivasjon på arbeidsplassen.

1. Oppgaver: Skap meningsfylte arbeidsoppgaver med tilstrekkelig utfordring og variasjon.

2. Myndighet: Gi muligheter for medbestemmelse og tilrettelegg for at medarbeiderne kan utvikle ferdigheter der de leder seg selv.

3. Anerkjennelse: Unngå å favorisere og fremheve kun de beste eller «talentene». Ta vare på verdigheten til hver enkelt medarbeider.

4. Gruppesammensetning: Fremhev verdien av samarbeid på veien til å nå både personlige og felles mål. Det handler om å hjelpe andre og dermed seg selv til å bli bedre.

5. Evaluering: Evaluering bør i større grad også skje på grunnlag av innsats og egenutvikling. Ikke bare som en sammenligning med andre.

6. Tid: Sett av tid til å utvikle talentet som bor i den enkelte medarbeider.

 

Referanse til studien om mestringsklima, opplevd tillit fra leder og kunnskapsdeling:

Nerstad CGL, Searle R, Černe M, Dysvik A, Škerlavaj M, Scherer R.  Perceived mastery climate, felt trust, and knowledge sharing. Journal of Organizational Behavior. 2017.

Publisert 12.12.2017

Slutt