AFI-forsker Hans Christoffer Aargaard Terjesen har ti konkrete råd til ledere. – Skaff deg innsikt i hvordan du virkelig virker som leder, oppfordrer han.

– Ofte handler konflikter på arbeidsplassen om at ledere ikke har nok innsikt i rekkevidden av sine egne strategier og handlinger. Det skjer faktisk oftere enn man skulle tro, sier Hans Christoffer Aargaard Terjesen ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) på OsloMet.

Han mener at da lykkes ikke lederne med ambisjonene de har for eget lederskap.

– Bevisstløs ledelse må ikke forveksles med «la det skure»-ledelse, altså når ledere ikke bryr seg eller vegrer seg for å handle, eller når de rett og slett er inkompetente.

– Det er en ledelsesform som vi kan finne blant ledere som både er kunnskapsrike og handlekraftige, men som handler på måter som resulterer i misære for både medarbeidere og for arbeidsplassen – og for lederen selv, forklarer han.

Essensen i bevisstløs ledelse handler om ledelsesutøvelse som til tross for de beste intensjoner går galt, men at lederen fortsetter på samme spor, til tross for at hun eller han åpenbart burde handle annerledes.

Hemmer personlig utvikling

Viten og praksis illustrasjon
Hans Christoffer Aargaard Terjesen er sosiolog og forsker ved AFI. Selv har han tidligere jobbet som leder i det private helsevesenet. Foto: Benjamin A. Ward

Terjesen er en av ni forskere ved AFI som har bidratt i den ferske boken «Varme konflikter i arbeidslivet» og har skrevet et kapittel med tittelen «Bevisstløs ledelse». Boken bygger på mange års erfaring med arbeidslivsforskning og konflikthåndtering på arbeidsplasser.

I sitt kapittel beskriver Terjesen et særegent ledelsesfenomen som han har døpt bevisstløs ledelse.

– Bevisstløs ledelse vil i de aller fleste tilfellene påvirke medarbeidernes muligheter for utvikling og personlig vekst, forteller han.

– Når lederen ikke er bevisst på hvordan egne handlinger og utsagn virker på andre, kommer virksomheten ofte inn i en ond sirkel som lederen selv ikke er i stand til å identifisere. Dette er gjerne fordi lederen selv står midt inne i den. Det kan bli destruktivt for hele arbeidsplassen, og det blir en krevende og vanskelig problemstilling å håndtere. 

Hans erfaring er at disse lederne er krevende å snu.

– De har en sterk opplevelse av at det de gjør er riktig. Naturligvis er det ikke da lett å gi slipp.

– Ledelse er, eller bør i alle fall være, et prosjekt som lederen investerer personlige ambisjoner i, og da er det ikke rart at ledere opplever det som vanskelig når de innser at prosjektet de hadde klokkertro på har raknet, og at det blant annet skyldes deres egne strategier og handlinger.

Bør ha tydelige grenser

Arbeidsforskeren er også opptatt av at alle ledere bør ha en tanke om hvem de «er» digitalt, på sosiale medier.

– På sosiale medier er det virkelig mange som kommer ut å kjøre fordi de ikke forstår sjangeren eller ikke klarer å skille jobb og privatliv, eller begge deler.

Han tilføyer at her spiller naturligvis bransje, arbeidsplass, demografi og kommunikasjonsstilen på jobben selvfølgelig inn.

– Noen må veve sammen privat- og jobbsfæren digitalt, mens andre kan og bør ha tydelige grenser. Er du leder, så må du ha en bevissthet rundt og strategi for hvordan du skal opptre digitalt. Mange ledere bør vurdere strengt om de skal være venner med sine medarbeidere på sosiale medier i det hele tatt.

– Ledere må til stadighet terpe på rolleforståelse, både på arbeidsplassen, men også digitalt.

Få avklart forventninger

Uavhengig av hvilken ledelsesfilosofi en leder velger å basere seg på, bør en tommelfingerregel være å avklare hvilke forventninger medarbeiderne har til han eller henne, mener Terjesen.

– Først når begge parter har avklart forventningene sine, kan lederen faktisk bli i stand til å fylle lederrollen.

Han er sikker på at mange konflikter i arbeidslivet hadde vært unngått hvis flere ledere aktivt hadde tatt grep for å definere lederrollen i dialog med sine medarbeidere.

– For noen ledere kan denne innsikten kanskje få dem til å spørre seg selv om de har det som skal til for å fylle rollen som leder.

– Dermed kan de selv ta et aktivt valg og enten gjøre et realt forsøk på å fylle skoene, dersom de ser ut til å være et par nummer for store, eller velge å overlate lederjobben til noen andre hvis de innser at oppgaven blir for krevende.

Han mener det er mindre smertefullt å gi seg som leder før det går galt, enn etterpå.

Terjesens erfaring som forsker på arbeidslivet, er at ledere er tydelige i sine krav til sine medarbeidere. Ikke like ofte ser han at ledere tør å la seg utfordre den andre veien. Men det bør de så absolutt gjøre, mener Terjesen.

Forskerens råd

Hans Christoffer Aargaard Terjesen har ti råd for ledere som ønsker å ikke gå i «bevisstløshetsfella»:

1. Avklare hvilke forventninger medarbeiderne har til deg. Medarbeidere har alltid forventninger til lederne sine, og så lenge du ikke har spurt vil du ikke kjenne til dem.

2. Vær åpen for at forventningene ikke alltid er i tråd med det du hadde ønsket. Prøv likevel å være åpen og løsningsorientert. Å komme noen i møte kan kreve mye av ditt lederskap, men det er det verdt, for alle parter.

3. Bruk skreddersøm. Å behandle alle ulikt er ofte den reelle essensen i å behandle alle likt.

4. Forsøk å forstå hvordan ledelse som fenomen virker og påvirker omgivelsene, slik at du blir i stand til å oppnå nødvendig rolleforståelse.

5. Bedriv gjerne lederutvikling, men vær svært kritisk til lederutvikling som kun utvikler lederen og ikke tar utgangspunkt i akkurat din arbeidsplass, din hverdag og dine medarbeidere. Hvis lederutvikling ikke tar utgangspunkt i dette, handler det kanskje mer om en eller annen form for selvutvikling. Forskere har sett mange eksempler på at lederutvikling ikke utvikler lederne i det hele tatt. Mange har det imidlertid veldig hyggelig på seminar. Men det kalles «hyggetur» på godt norsk.

6. I alle tilfeller av opprykk internt i egen virksomhet bør du reflektere over om du er klar for og har lyst til å innta en ny rolle. Det får alltid konsekvenser for tidligere kollegarelasjoner å ta steget fra å være kollega til å bli «sjef».

7. I konfliktsituasjoner: forsøk alltid å løse det på et så lavt nivå som mulig. Konflikter på arbeidsplassen har som oftest utspring i organiseringen av arbeidet, men dette blir ofte ikke synlig når blodtåka rår og det har eskalert til å bli personkonflikter.

8. Har en konflikt gått i lås, og du selv er part eller ikke har kompetanse til å håndtere konflikten, søk hjelp fra HR, andre ledere eller eksterne. Det viktigste er i alle tilfeller å mobilisere og ta tak! Å skygge unna og vente på at ting skal gå over av seg selv, er i de aller færreste tilfeller en klok strategi. Konflikter på arbeidsplassen er ikke som en forkjølelse som stort sett går over av seg selv etter en liten stund. Imidlertid er de minst like smittsomme, for de aller fleste blir påvirket på en eller annen måte.

9. Hvis du er leder og har havnet i konflikt med medarbeidere, så er det viktig å huske på at det som oftest er verre å stå i konflikten for parten som er i en underordnet maktrelasjon. Med mindre man jobber på en arbeidsplass med svært høyt konfliktnivå allerede, er det ofte først i konfliktsituasjoner at medarbeideren begynne å føle på og frykte lederens potensielle evne til å enten gjøre livet på jobben surt og vanskelig, eller i verste fall avslutte arbeidsforholdet. Det må ikke ledere glemme, uansett hvor sinte de blir.

10. Hvis du står med begge beina i en varm konflikt: «Keep a cool brain and a warm heart!»

Publisert 29.05.2018

Slutt