Forsker Anne Grethe Solberg, som lanserer boken «Kjønnsbalanse i ledelse» 20. oktober, har åtte konkrete tips for å bedre fordelingen av kvinner og menn i lederstillinger.

– Bedriftene som får til dette best, er de som legger vekt på å gi kvinner ledererfaring, sier forsker og sosiolog Anne Grethe Solberg ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) ved HiOA.

Hun har på oppdrag for NHO identifisert tiltak som kan bedre fordelingen av kvinner og menn i lederstillinger.

– Men det finnes ingen magisk oppskrift. Det handler om organisasjonsutvikling og hardt, systematisk arbeid, påpeker Solberg.

Funnene baserer seg på intervjuer med 23 HR-ledere, undersøkelse med 626 ledere og casestudier av fem bedrifter i Sverige og Danmark.

Fredag 20. oktober lanserer hun boken «Kjønnsbalanse i ledelse» på Høgskolen i Oslo og Akershus.

Basert på sin forskning, trekker Solberg frem åtte tips som ledere kan ha nytte av.

Referanser
Rapporten «Fra ord til handling»
Tipsene tar utgangspunkt i forskningsrapporten «Fra ord til handling. Hvordan oppnå kjønnsbalanse i ledelse», skrevet på oppdrag for NHO.

1. Toppleder må engasjere seg

Topplederes engasjement blir sett på som en betingelse for å få til bedring av kjønnsbalansen. Toppledere som er bevisste på ubalansen og mobiliserer vilje og ressurser til å endre, lykkes.

2. Just do it

Ledere som får det til, bruker ikke tid på endeløse diskusjoner om hvorfor de skal ha kjønnsbalanse, ei heller på årsaker til ubalansen. De aksepterer problemet og velger en aksjonslinje, ofte i tett samarbeid med HR. HR-ledere uttrykker klare forventninger til kjønnsbalanse internt og arbeider systematisk og metodisk med å utvikle og gjennomføre tiltak. De følger tett med på forløpet i tiltakene, som for eksempel rekrutteringsprosesser, og de reagerer på avvik.

3. Det du blir målt på, gjør du 

Målsettinger ansvarliggjør ledere og hjelper dem å fokusere på kjønnsbalanse over tid.

Enkelte bedrifter har sanksjoner i form av samtaler med og handlingsplaner for ledere som ikke når målene. At mål og resultater blir gjort kjent internt, virker skjerpende. Noen bedrifter lar måltallene speile den totale andelen ansatte kvinner. Andre setter måltall som er betydelig høyere enn dagens kjønnsfordeling for å få bedre resultater

4. Gi kvinner ledererfaring 

Det å kvalifisere seg til ledelse foregår ofte internt i bedriften over tid. I den prosessen er det viktig å sørge for at kvinnelige talent gis like mye ledererfaring som mannlige. Det kan gjøres enkelt ved å erstatte ledere som er borte i en tid, med kvinner. En dominoeffekt oppnås ved at en kvinnelig mellomleder erstatter en toppleder og en kvinnelig teamleder erstatter mellomlederen og en kvinnelig medarbeider erstatter teamlederen. Enkelte toppledere har kvinnelig nestkommanderende og øker sin fleksibilitet og kapasitet. Noen deler lederjobben med en kvinnelig junior. Andre bedrifter inkluderer kvinner i lederprogram med temaer om inntjening, finans og strategier.

5. Avmystifiser toppledelse

Noen toppledere, kvinnelige som mannlige, diskuterer åpent med kvinner hvordan de selv har endt opp i topplederstolen. De lar seg veilede av kvinnelige ledertalent i dilemmaer på toppen. Det gjør at oppfatningen av toppledelse avmystifiseres og utvikles mer enn sementeres. Dette krever transparent deling og bevissthet om hva som ligger i topplederes holdninger, adferd og egenskaper.

6. Bygg en kjønnsbalansert talentpool

En talentpool med like mange kvinner og menn letter identifisering av kvalifiserte interne kvinner når behovet for å ansette ny leder oppstår. Talentpoolen fylles opp ved at ledere nominerer talent. ledere som bare foreslår menn, blir bedt om å komme med kvinner i tillegg. Talentpoolen kan også fylles med dyktige deltagere fra lederprogram.

7. Etabler gode rekrutteringsrutiner

Det avgjørende er å stille samme lederkrav til begge kjønn. Det virker forvirrende å forvente at kvinner skal levere på andre kriterier enn menn. Reelle jobbutlysninger kan forhindre uryddighet ved at menn er tiltenkt jobben på forhånd. På en annen side hender det at kvinner er tiltenkt lederjobber før utlysning. Rekruttering der ansatte gir innspill om kvinner fra eget nettverk, gir resultater. Flere ledere rekrutterer eksternt og setter fart i kjønnsbalansen på den måten. Krav om alltid å ha kvalifiserte kvinner i finalerunden gir kanskje merarbeid, men resultater.

8. Bruk omorganiseringen 

Flere ledere bedrer bevisst kjønnsbalansen ved organisatoriske snuoperasjoner i stedet for klipp-og-lim der samme manglende kjønnsbalanse dukker opp etter omorganiseringen.

Publisert 11.10.2017

Slutt